⏱ 6 минут полезного чтения

Что такое массовые вакансии

В практике рекрутинга к массовым вакансиям относят позиции, на которые требуется большое количество людей с одинаковым функционалом, содержащим минимум человеческого фактора и личной экспертизы. Как правило, работодатель не предъявляет требований к уникальному опыту и знаниям кандидатов, поскольку есть возможность обучить их с нуля. Кроме того, одна из особенностей массовых вакансий — довольно высокая текучесть персонала.

Круг позиций с массовым подбором разнообразен и широк, но основное предназначение у них одно — прямое взаимодействие с клиентами. Один из ярких примеров массовых вакансий — сотрудники кол-центров. Кандидатам на такие позиции не нужны специфические навыки, так как механика взаимодействия с пользователем одна и её легко освоить.

Основное преимущество массовых вакансий — возможность быстро начать зарабатывать. Получая специальность, идя по карьерной лестнице и набираясь опыта, человек может потратить несколько лет. Доход в массовых вакансиях, как правило, зависит напрямую от желания и приложенных усилий сотрудника. Техники воспроизводимы, почти всегда компании предлагают систему наставничества и обучение высокого уровня.

Как изменить подход в рекрутинге, чтобы облегчить закрытие массовых вакансий

Время на поиск кандидатов и количество откликнувшихся соискателей напрямую зависят от бренда работодателя и условий, которые компания готова предложить. Однако нередко в массовом подборе, даже несмотря на привлекательные корпоративные бенефиты, сложно встретить очередь из соискателей. Например, у нашей HR-команды комплектование массовых вакансий занимало столько же времени, как и поиск начинающих специалистов в бизнес-направлениях, — от одной до двух недель. Поэтому мы решили пересмотреть свой подход.

Сегодня у нас в компании на массовых позициях не существует такого понятия, как «срок закрытия вакансии», поскольку теперь подбор идёт непрерывно. Специалисты прозванивают и приглашают на собеседование одних людей, вторые — обучаются, а третьи — выходят на работу. Мы организовали в хорошем смысле этого слова «конвейер» — процесс поставки кадров в подразделения. Поскольку он работает бесперебойно, у нас нет ограничения по времени, мы можем увеличить или уменьшить поток в зависимости от потребностей наших департаментов в кадрах на массовые позиции.

Кейс: собрать команду 60+ человек в «городе кол-центров» за полтора месяца

Возможность оценить эффективность нового подхода появилась с открытием офиса компании в Ульяновске — городе, в котором сосредоточены контактные центры ведущих российских компаний. Нам предстояла задача запустить там свою площадку. Поскольку процесс подбора у нас уже был на потоке, мы его смогли воспроизвести в другом городе, увеличив мощность и сменив географию поиска. Так мы укомплектовали штат и выполнили первичный план по найму 60 человек за полтора месяца. С учётом того, что на проекте работало всего два рекрутера и компания не была известна среди местного населения, результат оказался впечатляющим.

На старте проекта стандартная воронка для HR-специалистов была — 100 звонков в день с целью назначить 20 собеседований. При этом перед нами стояла задача, чтобы в нашем корпоративном центре обучения постоянно занимались минимум 10 человек. Чтобы попасть на вводный курс, кандидаты должны были пройти небольшой отбор и собеседование. Из 20 соискателей, получивших приглашение, в разные периоды приходили от 5 до 13 человек. Однако на втором этапе отбора конверсия была гораздо лучше, поэтому за неделю плотной работы мы могли набрать 10 человек в школу.

Если говорить о дополнительных ресурсах, то, помимо оплаты доступов к платформам по поиску персонала, мы потратили порядка 200 тысяч рублей на рекламу, включая продвижение в социальных сетях и генеральное спонсорство на дне города. Однако главный секрет успеха был в трудолюбии и в нечеловеческих усилиях рекрутеров: к тому времени, когда сформировали команду, мы шутили между собой, что в Ульяновске не осталось ни одного человека с резюме на hh.ru, с которым наши специалисты не связались.

Главное — желание: требования к кандидатам на массовые вакансии

Одна из ключевых особенностей нашего подхода состояла в том, что на первом этапе отсев кандидатов был минимальный. Мы убеждены, что люди, которые хорошо справляются с работой в кол-центре, не обязательно должны иметь какие-то специальные навыки. Даже релевантный опыт здесь не всегда показателен, ведь процессы везде работают по-разному. Например, человек из компании-конкурента может обладать консервативным мышлением, ориентироваться на скрипты и процессы предыдущей компании, а потом приходить и пытаться их применять у вас.

Поэтому в первую очередь обращайте внимание на софт-скилы соискателя. Важные характеристики будущего сотрудника — гибкость, а также способность быстро обучаться и интенсивно работать с большим количеством информации. Кроме того, много значит и желание кандидата зарабатывать комфортным и добросовестным способом. Если он готов прикладывать усилия, а компания гарантирует работу в рамках понятного процесса в удобном офисе с адекватным руководством и классной корпоративной культурой, такое сотрудничество станет взаимовыгодным.

О важности уникального предложения в рекрутинге

На этапе запуска проекта у нас с коллегами было много сомнений, потому что все, кто работает в HR-департаменте, включая меня, были адептами классической схемы подбора. Это всегда про уникальный подход, глубокую оценку, адаптацию процесса под каждого кандидата. История с оперативным наймом 60 сотрудников в Ульяновске сначала казалась нежизнеспособной, но мы придумали УТП для вакансий.

Наше позиционирование было ориентировано на желание людей вступить в авантюру и звучало так: «Мы приглашаем вас на обучение. У нас в потенциале есть хороший заработок, понятные процессы, уютный офис, классная корпоративная культура и реальная возможность построить карьеру с нуля за полгода-год, выйдя на уровень дохода, до которого люди с профильными знаниями в крупных городах могут идти по 5–6 лет. Однако для этого вам надо прийти и попробовать — вы на нас посмотрите, мы на вас посмотрим».

Так мы предлагали возможность прийти послушать наши базовые и вводные курсы без заключения каких-то деловых отношений. Это тоже было своего рода тестом — «наш человек» всегда готов вписаться в разного рода авантюру.

... и снижении текучести кадров

Через полгода после того, как штат в Ульяновске был укомплектован, мы стали подводить итоги, смотреть сильные и слабые стороны проекта. Тогда мы поняли, что авантюрный подход в позиционировании вакансии привёл к большой цифре по текучести.

Значительная часть прошедших обучение соискателей отсеивалась после прохождения теоретических курсов, столкнувшись с первыми проблемными кейсами на практике. Хотя в процессе обучения мы можем разыграть с кандидатом диалог, включить тренажёр, но воссоздать на 100% условия реального взаимодействия с клиентом, особенно с проблемным, невозможно.

Снизить текучесть нам помогло решение сделать обучение платным. Сейчас после прохождения базового обучения и оформления трудового договора сотрудник переходит на следующий этап, подразумевающий более углублённое погружение в практику переговоров. С этого момента за каждый месяц обучения у него из зарплаты удерживается 5000 ₽, однако после прохождения испытательного срока длиною в три месяца и перехода в штат сотрудник получает деньги обратно.

Теперь, подписывая наш трудовой договор, человек понимает, что он как минимум 3–4 месяца рассчитывает здесь проработать, и принимает на себя эту ответственность. Благодаря этому нам удалось сократить текучесть в процессе обучения с 50% до 25%.

Актуальные и проверенные инструменты массового подбора

Мы попробовали, наверное, все платформы по поиску персонала, которые существуют на территории России. Практика показала, что самый эффективный ресурс для стабильного подбора — hh.ru. Сервис популярен как среди работодателей, так и среди соискателей.

В небольших городах также хорошо работают инструменты, основанные на рекомендациях — сарафанное радио и реферальная программа. Однако здесь стоит отметить их ключевые особенности. Сарафанное радио, в отличие от реферальной программы, не подразумевает вознаграждение за приведённого в штат человека, а основано на симпатиях сотрудника к компании и знакомому, которого он приглашает. Поэтому реферальную программу лучше использовать ограниченно — например, на начальном этапе подбора.

Кроме того, важно проводить первичное исследование рынка труда, чтобы определить, какие каналы информации наиболее популярны у местного населения, и использовать и их.